Opciones

En la mayoría de artículos que describen las opciones de aprovisionamiento estratégico para un artículo, la discusión se centra en el número de proveedores (único o múltiple) o en la relación comprador-proveedor. Sin embargo, ninguno de los documentos revisados aborda el problema desde una perspectiva más amplia.

Definir una opción de aprovisionamiento estratégico implica responder a las preguntas que se muestran a continuación (Puntos 1-3). Por consiguiente, esta sección empieza por considerar sucesivamente estas tres dimensiones a la vez que presenta alternativas de abastecimiento, y finaliza con una visión en conjunto de la misma (Punto 4).

¿Quién y cuántos van a realizar el artículo?
Relación comprador-proveedor(es)
¿Dónde se va a producir el artículo?
Resumen de alternativas para definir una opción de aprovisionamiento estratégico

Primera dimensión: ¿Quién y cuántos van a realizar el artículo?

Una de las decisiones más fundamentales para una empresa tiene que ver con qué artículos han de ser producidos internamente y cuáles han de ser subcontratados. Esto es descrito habitualmente como una elección binaria entre producir o comprar aunque existe la opción combinada. La selección entre estas alternativas conlleva varias decisiones que deben concordar con la estrategia de la empresa. A continuación, se detallan las distintas opciones a considerar:

Producir: Cuando la empresa está considerando producir un artículo, algunas preguntas han de ser respondidas:

¿El artículo se producirá en una instalación existente o en una nueva?
¿Debería utilizarse una instalación grande para obtener economías de escala?
¿Sería mejor usar diversas plantas menores situadas cerca de los mercados con tal de ser reactivos frente la incertidumbre de la demanda?
¿Debe considerarse la posibilidad de comprar instalaciones de otra empresa para producir el artículo?

Comprar: si la empresa decide comprar cierto artículo, debe escoger principalmente entre comprar a un proveedor (aprovisionamiento único) o a diversos (aprovisionamiento múltiple). Seguidamente se tratan los distintos casos de cada uno de los tipos de aprovisionamiento.

Aprovisionamiento único: La empresa solamente compra a un proveedor. Esta situación puede resultar problemática por la sobre dependencia del proveedor, o por la menor presión competitiva sobre este en cuanto a precios y calidad. Existen varios motivos por los cuales se llega a este tipo de abastecimiento:

Aprovisionamiento exclusivo: La empresa es forzada a comprar a un solo proveedor por derechos de exclusividad.
Importancia del producto: Las empresas empiezan a avanzar hacia la reducción de proveedores con la creciente popularidad del enfoque just-in-time, que requiere mantener una excelente relación de trabajo con los proveedores para asegurar que los pedidos llegan al lugar adecuado, en el tiempo indicado, y con la calidad apropiada. Estableciendo estas relaciones a largo plazo se elimina la necesidad de mantener otros proveedores.
Existencia de pocos proveedores: En ocasiones, el aprovisionamiento único resulta la única alternativa.

Aprovisionamiento múltiple: Para superar los inconvenientes del aprovisionamiento único, algunas compañías tienden a incrementar el número de proveedores capaces de abastecer el artículo. El aprovisionamiento múltiple debe evitar la dependencia de un proveedor potencialmente suficiente, hecho que introduce competencia entre los proveedores, pudiendo conducir a un mejor funcionamiento y mejores términos y condiciones. Sin embargo, tartar con varios proveedores requiere más tiempo de negociación y puede atrasar o perturbar la planificación de la producción del comprador. Dentro del aprovisionamiento múltiple, se destacan una serie de subcategorías:

Aprovisionamiento paralelo: Dos o más proveedores con capacidades similares abastecen componentes parecidos. Un ejemplo de ello sería una empresa automovilística que produce dos modelos de coche distintos y que compra el sistema de freno de cada modelo a un proveedor distinto. Cada componente es comprado en una sola fuente, pero la compañía mantiene dos fuentes paralelas como una familia para sistemas de freno. Aun utilizando una única fuente para un componente, el ensamblador establece fuentes paralelas para proporcionar comparaciones de rendimiento y licitadores competitivos para el siguiente ciclo de modelos. En consecuencia, incluso si los componentes son de una única fuente, el comprador tiene proveedores alternativos con las mismas capacidades de entregar estos componentes. Este tipo de aprovisionamiento proporciona los mismos incentivos que el aprovisionamiento múltiple a la par que permite reducir los costes de coordinación y comunicación, que son ventajas atribuidas generalmente al aprovisionamiento único.
Aprovisionamiento triádico: Es un caso que se ha dado en la producción de coches Volvo, cuyos dos proveedores colaboran mientras que también compiten por llevarse el negocio del otro. En este caso, el comprador puede invitar a los proveedores a competir por asignaciones de desarrollo de productos y/o por volumen de producción en relación a componentes, módulos, productos y plataformas. Es decir, la relación entre proveedores en el va un paso más allá que la opción del aprovisionamiento paralelo. Además, en el aprovisionamiento paralelo, los proveedores compiten únicamente por volumen de producción; mientras que los proveedores del aprovisionamiento triádico son además invitados a competir por asignaciones de desarrollo de productos.

Abastecimiento concurrente: En ocasiones, confiar en únicamente producir o comprar no es recomendable debido a, por ejemplo, riesgo y coste. Por lo tanto, una empresa puede decidir producir y comprar simultáneamente el mismo artículo, conocido como abastecimiento concurrente. Dentro de las estrategias combinadas entre los dos extremos del producir-comprar, surgen dos dominios diferenciados:

Dominio interno: La subcontratación es empleada para complementar la producción interna con el fin de optimizar el uso de la capacidad de las propias plantas, subcontratar producciones menos rentables o como una herramienta para aprender a subcontratar.
Dominio de la subcontratación: Cuando la subcontratación prevalece, la producción interna complementa el abastecimiento externo para mantener competencias complementarias y evitar la dependencia del proveedor.

Segunda dimensión: Relación comprador-proveedor(es)

Cuando la alternativa elegida es Comprar, no basta con establecer el número de proveedores; es también esencial definir el tipo de relación con ellos. Por ejemplo, una empresa puede comprar a un único proveedor a corto plazo o establecer una asociación estratégica a largo plazo. Por lo tanto, ambas dimensiones (número de proveedores y relación comprador-proveedor) deben ser consideradas conjuntamente.

La relación comprador-proveedor (BSR, del inglés Buyer-Supplier Relationship) ha sido estudiada con diferentes enfoques. De entre todos ellos, teniendo en cuenta que los clientes deben examinar tanto el poder de negociación de la empresa como la importancia estratégica del artículo a la hora de establecer la estrategia de abastecimiento, la clasificación propuesta es la siguiente:

Vendedor: Proveedor que fabrica piezas comunes y compite con precio unitario. Existe un bajo nivel de comunicación entre el comprador y los proveedores.
Proveedor preferente: Tiende a proveer productos más complejos/únicos. El coste de traspaso sería alto para el comprador. El cliente podría preguntar al proveedor información con respecto a los procesos de producción.
Proveedor exclusivo: Tiende a suministrar productos únicos que muy pocos proveedores pueden ofrecer. El coste de traspaso sería alto para el comprador. El cliente podría consultar al proveedor información sobre diseño, coste, producción.
Socio: Abastece productos únicos y se compromete a compartir ingresos y riesgo con el cliente. El cliente y el proveedor intercambian propuestas de mejora y resuelven problemas como un equipo. Forman una alianza estratégica que beneficia a ambas partes.

Tercera dimensión: ¿Dónde se va a producir el artículo?

La última dimensión a considerar es la localización del suministro. Las dos opciones disponibles son:

Localmente: El artículo se realiza dentro del mismo territorio, ya sea producido en la propia empresa o subcontratando a una empresa local.
Extranjero: Al externalizar la producción (es decir, fabricar un producto o componente en otro país e importarlo al mercado interno), pueden existir diferencias significativas según el país de origen de la empresa: localización geográfica, impuestos, estructura tributaria, moneda y costes salariales, entre otros. Este hecho permite a las empresas reducir costes en sus ubicaciones locales y además acceder a personal cualificado y potenciales clientes en el extranjero para una expansión geográfica. En ocasiones, externalizar la producción también permite evitar barreras para entrar a mercados extranjeros.

Resumen de alternativas para definir una opción de aprovisionamiento estratégico

Cada alternativa debe ser combinada con alternativas de las otras dos dimensiones para definir una opción de abastecimiento estratégico, pero no todas las combinaciones son posibles. Por ejemplo, la opción de Producir no requiere seleccionar una opción de la segunda dimensión. Por otro lado, en algunos casos, la selección de una alternativa para una dimensión puede conllevar a la adopción de más de una alternativa de otra de las dimensiones (por ejemplo, si se selecciona Aprovisionamiento Múltiple, algunos proveedores pueden ser Locales y otros Extranjeros).

Toda alternativa de aprovisionamiento estratégico debe evaluarse considerando los criterios relevantes. Sin embargo, la evaluación depende de las características de cada situación específica, conocidos como los factores relevantes. A pesar de que no es posible establecer una estrategia de abastecimiento óptima en relación a situaciones distintas, dada la diferente casuística y el número de factores relevantes a considerar, la evaluación de opciones en función del valor de distintos factores permite, en algunas ocasiones, descartar una serie de opciones desde el principio. Por ejemplo, hay un amplio consenso en producir internamente todo lo que forma parte de las competencias medulares de la empresa, permitiéndole mantener su ventaja competitiva. Así, si producir un artículo forma parte del know-how específico, la Subcontratación no sería una opción aconsejable. Otro ejemplo es la localización de potenciales proveedores ya que, si se encuentran en el extranjero (dependiendo del país), una adecuada evaluación de riesgos puede llevar a descartar la opción de Subcontratar.

En cualquier caso, elegir y definir la mejor opción de aprovisionamiento requiere recopilar y analizar la información y datos de los factores relevantes de cada situación, particularmente cuando se usa el criterio relevante para evaluar las opciones disponibles (aquellas que no han sido descartadas inicialmente).

A continuación se muestra una figura que resume las alternativas para cada dimensión.